Emotional leadership ist erlernbar
Selbstmanagement ist die Voraussetzung für Emotional Leadership, Managementaufgaben und Gestaltung von Change Prozessen. Zielklarheit, Zeitmanagement, Optimismus, Gesundheitsfürsorge, Stress-Coping, Networking und Wissensmanagement stehen im direktem Zusammenhang mit der Selbstverwirklichung im Arbeitsleben. Im Vordergrund stehen dabei nicht Optimierung und Effizienz, im Sinne von höher, schneller weiter um jeden Preis, sondern viel mehr geht es darum inne zu halten, zurück zu schauen und Erfahrungswissen aufzubauen und zu nutzen. Was muss getan werden? Was ist gut und richtig für das Unternehmen? Welche Aktionen stehen an? Wo liegen meine Verantwortlichkeiten? Wie kommuniziere ich mit meinen Mitarbeitern? Wo liegen meine Chancen, die meiner Mitarbeiter und die des Unternehmens?
Emotional leadership beim Change
VERÄNDERUNG
Veränderung beginnt in der Regel mit der Entscheidung sich von alten Mustern zu verabschieden.
TEAMARBEIT
Effektive, effiziente und kreative Teamarbeit verlangt mehr als eine Ansammlung von Experten. Ein Team wird durch die Diversität der Mitglieder zum Schöpfungsinstrument für das Unternehmen.
VISION
Eine Vision funktioniert, wenn sich die Mitarbeiter mit den dahinter liegenden Zielen verbunden fühlen. Entwickeln Sie eine Vision, die leicht zu verstehen ist und innerhalb wie auch außerhalb der Organisation fesselt.
VISION & STRATEGIE
Entscheidend für die erfolgreiche Bewältigung von Führungsaufgaben ist neben der Fach-, die Methoden-, die Sozial-, die Selbst- und die Personalkompetenz. Die daraus resultierende Leitungsfähigkeit der Führungskräfte ist eine notwendige Bedingung für den erfolgreichen Changeprozess.
EIGENDYNAMIK & HANDLUNGSFREIHEIT
Die Verantwortung für das eigene Erleben, Fühlen und Handeln zu übernehmen ist die Voraussetzung für die konsequente Beseitigung von Hindernissen und Stolperfallen. Im Idealfall entspricht das Handeln den Vorgaben der Vision.
ERFOLGE
Kurzfristige Erfolge sind notwendig um die Motivation der Mitarbeiter zu halten und die Vision einem Realitätscheck zu unterziehen. Sie liefern Beweise und unterstützen die Feinabstimmung von Vision und gewählter Strategie.
VERBESSERUNGEN AUSBAUEN
Das Ziel sollte nicht zu schnell als erreicht gelten. Implementierte Reflexionsprozesse sind entscheidend für den Ausbau der Verbesserungen hin zur Erreichung der Vision. Erfordert wird eine umfassende Kommunikation mit kritischer Betrachtung der Erfolgsfaktoren.
VERANKERN DER VERÄNDERUNG
„Solange sich neue Verhaltensweisen nicht von sozialen Normen und gemeinsamen Wertvorstellungen abgesichert finden, sind sie bei nachlassendem Veränerungsdruck der Gefahr ausgesetzt, verfälscht oder verächtlich gemacht zu werden.“
(John P. Kotter 8 Erfolgsvoraussetzungen fuer Change)
DER CHANGE PROZESS
Bei Veränderungsprozessen ist eine fundierte Analyse der Ausgangslage entscheidend. Zielvorgaben werden mit dem gewünschten Ist-Zustand verglichen. Dazu gehören auch Fragestellungen zum Grund bzw. dem Auslöser des Change Prozesses. Welche Teile der Organisation sind vom Change betroffen, wie ist die Kommunikationskultur in der Organisation, u.s.w. Bei der Planung geht es unter anderem um die Analyse der Vorgehensweise, Struktur und Risiken. Resultat der Planung ist ein Konzept für die Durchführung des Change Prozesses mit Ressourcenplan, Projektzeitplan und Budgetplanung. Bei der Durchführung wird der Masterplan mit Arbeitspaketen abgearbeitet, was Leadershipstrategie, Kommunikationskultur, Trainings und auch Monitorings des Changes Prozesses bedeuten. In der anschließenden Kontrollphase werden nach Reflexionsprozessen gegebenenfalls Anpassungen vollzogen um den Erfolg und die Stabilisierung zu gewährleisten.
- START 5%
- PLANUNG [ANALYSE & KONZEPTION] 25%
- DURCHFÜHRUNG 50%
- KONTROLLE [& ANPASSUNGEN] 15%
- STABILISIERUNG 5%
Ist das Burke-Litwin-Kausalmodell zur Unterstützung von Change Prozessen geeignet?
Ist das Burke-Litwin-Kausalmodell zur Unterstützung von Change Prozessen geeignet? „Allerdings gibt es keine eine richtige Antwort, wenn es um organisationales Change Management geht (...) Was wir verstehen und akzeptieren müssen, ist, dass Wandel kontextabhängig ist“...
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