Die Blue Ocean Strategy ist erstmals 2004 von Kim/Mauborgne in einem Artikel[1] beschrieben worden und basiert auf der „systematischen Analyse von 150 erfolgreichen Unternehmen aus mehr als 30 Branchen“ (Rawitzer, Hefti, 2013, S. 125). Das Kernprinzip des Konzeptes der Eroberung blauer Ozeane ist die Schaffung neuer Märkte ohne Konkurrenz unter Berücksichtigung der Nutzeninnovation und gleichzeitigen Kostensenkung mit dem angebotenen Produktportfolio des Unternehmens.

„Blue ocean strategists do not seek to beat the competition. Instead they aim to make the competition irrelevant (…) Blue ocean strategists focus on creating and capturing new demand, not fighting over existing customers‟ (Kim, Mauborgne, 2017, S. 57 & 59).

Ganz allgemein kann die Erschaffung neuer Märkte durch drei Prinzipien beschrieben werden: das Finden einer bahnbrechenden Lösung für ein existierendes Problem, die Identifikation eines neuen, noch nicht im Fokus des Marktes liegenden Problems und dessen Lösung sowie die Neudefinition eines existierenden Problems und dessen Lösung. Dabei steht immer die Nutzeninnovation und nicht die technologische Innovation im Vordergrund (Kim, Mauborgne, 2017, S. 36ff).

Kim und Mauborgne legen Wert auf einen systematischen und strategischen Prozess zum (Er-)Finden blauer Ozeane. Als wesentliche Komponenten für die Implementierung einer Blue-Ocean-Strategie nennen sie das Einnehmen der Blue-Ocean-Perspektive zur Horizonterweiterung der Menschen in die richtige Richtung, die Menschlichkeit im Prozess, um Kunden zu inspirieren und Vertrauen aufzubauen, und die Werkzeuge für die Marktschaffung mit der Anleitung zur richtigen Anwendung, um eine neue Kosten-Nutzen-Grenze zu errichten (Kim, Mauborgne, 2017, S. 23).

Der Prozess gliedert sich in drei Schritte:

  1. Der erste Schritt beinhaltet das Überwinden bestehender Überzeugungen durch Veränderung des strategischen Fokus, wodurch eine Restrukturierung der Marktgrenzen möglich ist.
  2. Beim zweiten Schritt geht es um das Vordringen in Felder ohne Wettbewerb, indem Nicht-Kunden erreicht und bestehende Marktgrenzen übertreten werden.
  3. Im dritten Schritt wird ein einzigartiger Kundennutzen kreiert, in dem sich die Werteinnovation ausdrückt.

Implementierung der Blue-Ocean-Strategie in 5 Stufen

Die Implementierung der Blue-Ocean-Strategie durchläuft fünf Stufen, die auf fünf Strategien beruhen und mit acht Prinzipien einhergehen. Diese sind:

  1. Beginnen
  2. Begreifen, wo man steht
  3. Sich vorstellen, wo man sein könnte
  4. Herausfinden, wie man dorthin gelangt
  5. Sich in Bewegung setzen

Die fünf genannten Schritte beinhalten jeweils spezielle Methoden zur Analyse, Visualisierung und Konzeption.

1. Beginnen

Beim Beginnen geht es um die Standortbestimmung des eigenen Unternehmens. Als Methode kann die Pioneer-Migrator-Settler-Map verwendet werden, die dabei hilft, den aktuellen Status des eigenen Unternehmens bezüglich einer vorhandenen Nutzeninnovation zu visualisieren. Dabei sind die Pioniere (Pioneer) die Unternehmen, die eine Nutzeninnovation anbieten, sie haben keine normalen Kunden, sondern Fans. Siedler (Settler) bilden das gegenteilige Extrem, sie stellen nur einen nachgeahmten Nutzen bereit. Migranten (Migrator) befinden sich dazwischen, sie bieten einen Nutzen und können sogar Klassenbeste sein, sind jedoch nicht innovativ.

2. Begreifen, wo man steht

Im folgenden Schritt wird zum Verständnis, wo sich das Unternehmen in der Wettbewerbslandschaft befindet, der strategische Kontur verwendet. Diese ist eine visuelle Analysemethode, um die Angebote eines Unternehmens im Vergleich mit seinen Wettbewerbern darzustellen. Die horizontale Achse bestimmt die wesentlichen Faktoren, die den Wettbewerb der Branche dominieren. Es handelt sich dabei nicht um Nutzenfaktoren, sondern um die wesentlichen Wettbewerbsfaktoren.

3. Sich vorstellen, wo man sein könnte

Um zu erkennen, wo das Unternehmen sein könnte, helfen Methoden wie die Buyer Utility Map, die Bestimmung des Marktpotenzials neu entdeckter Alternativen und die Identifikation der drei Nicht-Kunden-Arten. Mittels der Buyer Utility Map kann der vollständige Erfahrungszyklus von Konsumierenden abgebildet werden.

4. Herausfinden, wie man dorthin gelangt

Die sechs Nutzenhebel zeigen Möglichkeiten auf, bei welchen Gruppen Potenzial für eine Nutzeninnovation besteht. Bei der Identifikation der drei Nicht-Kunden-Arten geht es darum, Branchengrenzen zu überwinden. Sie sind im Einzelnen: die baldigen Nicht-Kunden, die sich weigernden Nicht-Kunden und die unentdeckten Nicht-Kunden. Die baldigen Nicht-Kunden warten darauf, endlich abzuwandern, die sich weigernden Nicht-Kunden haben zwar das Angebot in Erwägung gezogen, sich jedoch dagegen entschieden. Die dritte Kategorie bilden die unentdeckten Nicht-Kunden, die offenbar in entfernten Märkten agieren.

5. Sich in Bewegung setzen

Um das Unternehmen dem ermittelten potenziellen Status nahezubringen, können folgende Methoden angewandt werden: die sechs Suchpfade, das Vier-Aktionen-Format, die erweiterte strategische Kontur und das ERRC Grid. Die sechs Suchpfade helfen dabei, über die bestehenden Marktgrenzen hinauszublicken und neue Märkte zu eruieren.

„Das 4-Aktionen-Format sorgt für eine sehr differenzierte Analyse der Kernattribute der angebotenen Leistung. Dabei ist immanent, dass sich das Unternehmen konsequent von bestehenden Denkstrukturen löst und neue Realitäten akzeptiert“ (Rawitzer, Hefti, 2013, S. 128). Das Konzept beinhaltet viel Stufen/Aktionen, die ausgeführt werden müssen, um das Unternehmen aus seinen alten Strukturen zu lösen: eliminieren, reduzieren, steigern und kreieren. Bei der Eliminierung müssen Kriterien identifiziert werden, die keinen Zusatznutzen für Kunden erbringen oder den Nutzen gegebenenfalls sogar mindern. Der Fokus liegt demnach auf der Reduzierung von unnötigen oder hinderlichen Elementen sowie der gleichzeitigen Kreation von nutzenintensiven Produkten, wodurch Innovationen aufgedeckt und Kostenfaktoren reduziert werden können. Im letzten Schritt helfen die Methoden der visuellen Präsentation aller Ergebnisse im Team zur Feedbackgenerierung, ein Rapid Market Test im Zielmarkt, die Visualisierung des Big Pictures sowie die erweiterte strategische Kontur, um die herausgefundenen Innovationen mit den kreierenden und zu eliminierenden Faktoren zu evaluieren.

8 Prinzipien

Im Folgenden werden die acht Prinzipien erläutert, die Basis der fünf Blue-Ocean Stufen sind. Jeweils vier der acht Grundsätze, die der Durchführung der Blue-Ocean-Strategie zugrunde liegen, werden den Bereichen der Formulierung und der Umsetzung zugerechnet. Bei den Prinzipien für die Formulierung handelt es sich um die Umgestaltung der Marktgrenzen, die Fokussierung auf das Gesamtbild, das Hinausgreifen über die Nachfrage und die Einhaltung der strategischen Abfolge. Dabei werden sowohl das Such- und Planungs- als auch das Größen- und Modellrisiko vermindert. Die Prinzipien für die Umsetzung sind die Überwindung der entscheidenden Hürden in der Organisation, die Integration der Umsetzung in die Strategie, die Ausrichtung der Nutzen-, Gewinn- und menschlichen Proposition und die Erneuerung blauer Ozeane. Dabei werden das betriebliche Risiko sowie das Management-, Nachhaltigkeits- und Erneuerungsrisiko vermindert (Kim, Mauborgne, 2015; Kim, Mauborgne, 2016; Brenner, 2013, S. 23; Rawitzer, Hefti, 2013, S. 126).

Fazit

Kim und Mauborgne grenzen wettbewerbsbasierte Strategien von den Strategien für blaue Ozeane ab. Darin werden neue Märkte geschaffen im Gegensatz zum Wettbewerb im vorhandenen Markt. Der Konkurrenz wird ausgewichen, anstatt dass sie zu schlagen versucht wird. Es werden neue Nachfragen erschlossen und nicht nur die existierenden bedient. Der direkte Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten wird ausgehebelt und die gesamten Unternehmensaktivitäten werden auf Differenzierung und niedrige Kosten ausgerichtet, dagegen wird bei der Strategie roter Ozeane eine Entscheidung für die Differenzierung oder die niedrigen Kosten getroffen (Kim, Mauborgne, 2015, S. 16).


Literatur

Brenner, S. (2013). Blue Ocean Strategy: Überprüfung der Einzigartigkeit im Rahmen eines konzeptionellen Vergleichs mit anderen Strategien zur Ergründung neuer Märkte. Institute for Management. Universität Koblenz Landau. Download vom 01.03.19 von https://kola.opus.hbz-nrw.de/frontdoor/index/index/searchtype/collection/id/16233/start/4/rows/10/languagefq/deu/nav/prev/docId/800

[1] Kim, W.C., Mauborgne, R. (2004): Blue Ocean Strategy in: Harvard Business Review, Okt. 2004, S. 76-84

Kim, W.C., Mauborgene, R. (2015). Blue Ocean Strategie.

Kim, W.C., Mauborgene, R. (2017). Blue Ocean Shift Beyond Competing. Proven steps to inspire confidence and seize new growth. New York: Hachette Books. ISBN 978-1-5098-3216-3

Rawitzer, H. Hefti, J. (2013). Blue Ocean Strategy. Mit mutigem Umdenken neue Märkte und Konkurrenz gestalten. zfo-Toolkit. Zeitschrift Führung und Organisation. 02/2013 (82. Jg.), Seite 125-129. Download vom 28.10.2018 von www.wiso-net.de