Begriffe wie Agilität, agile Softwareentwicklung, agile Organisation und nun sogar agile Organisationsentwicklung, sind zur Zeit in aller Munde.  Agil, Agilität kommt aus dem lateinischen (agere, agilis) und bedeutet tun, machen, handeln, flink und beweglich sein.

Geläufig ist uns das Wort Agilität im Zusammenhang mit der physischen und  psychischen Fitness eines Menschen. Zunehmend wird der Begriff von Organisationen und Unternehmen für die Beschreibung ihrer Entwicklungsprozesse benutzt. So fordert die Softwareentwicklung einen agilen Entwicklungsprozess.

Dieser fußt auf der Reduzierung des bürokratischen Aufwandes, der Minimierung von Regeln und fördert die Selbstverantwortung der teilnehmenden Akteure. Es werden iterative Prozesse durchlaufen mit der Konzentration auf die Kommunikation innerhalb der Organisation und zum Kunden, der dadurch in den Fokus  der Entwicklung gerät.

In Softwareunternehmen werden diese agilen Prozesse häufig mit Scrum, einem inkrementellem Vorgehensmodel umgesetzt. Teile dieses Modells werden in modernen Unternehmen so eingesetzt, dass von agilen Organisationen gesprochen werden kann, welche den Wandel akzeptieren und ihn als Ressource für das Wachstum der Organisation nutzen.

Oft werden die oben angesprochenen Prozesse von Coachs begleitet. In diesem Artikel möchte ich aufzeigen, dass der Counselor aufgrund seiner Haltung und seines besonderen Methodenrepertoires originär die Aufgabe erfüllt.

Organisationsentwicklung ohne Begleitung – ein Beispiel

In einem mittelständigen Unternehmen, in dem ich lange beschäftigt war, führten unerwartete Veränderungen in der Unternehmensstruktur bei meinen Kollegen und mir zu Unsicherheit, Verlorenheit, Überforderung, Ohnmacht, Angst, Motivationsverlust, inneren und tatsächlich durchgeführten Kündigungen. In dem Unternehmen war agile Softwareentwicklung via Scrum seit Jahren etabliert.

Was war passiert?

Laut David Rock gibt es fünf grundlegende Bedürfnisse des Menschen:

  1. Status
  2. Sicherheit/Gewissheit
  3. Autonomie
  4. Verbundenheit
  5. Fairness

Im beschriebenen Szenario waren Teamleiter plötzlich ohne Personalverantwortung. Sie waren im Vorfeld weder über die Sinnhaftigkeit dieser Aktion informiert, noch waren sie in den Prozess mit einbezogen worden. Durch den Statusverlust empfanden sie Ohnmacht und Unsicherheit und reagierten mit Angriffen.

Ein weiteres Problem war die Verletzung der Bedürfnisse nach Sicherheit und Gewissheit. Es fehlte gänzlich Orientierung mit genauer Beschreibung der Rollen. Stress war die Folge, die Motivation sank, was allgemein zu einem vermindertem Leistungsverhalten führte. Die veränderten Rollen und Aufgaben der Umstrukturierungsmaßnahme führten zu einem Autonomieverlust. „Wieso soll ich plötzlich die Rolle einnehmen?“, „Wieso bin ich nun dieser Person unterstellt?“.

Um den Autonomieverlust zu vermeiden, Sicherheit und Gewissheit zu ermöglichen, ist es entscheidend Rahmenbedingungen aufzuzeigen und Orientierung zu geben.

Die Verletzung der beschriebenen Bedürfnisse führte in Folge zu Anfeindungen, Aggressionen und Misstrauen zwischen den Mitarbeiten. Die Stimmung und Zusammenarbeit verschlechterten sich.

Verbundenheit zeigte sich bei einem Teil der Mitarbeiter nur noch im Widerstand gegen das Unternehmen. Eine Veränderung in einem Unternehmen ist aber nur möglich, wenn eine gemeinsame Basis existiert. Virgina Satir äußert dazu: „Damit ein Familiensystem offen genug für eine Veränderung ist, benötigen die Mitglieder eine liebenswerte annehmende Atmosphäre, ein Klima des Vertrauens und der Sicherheit.“ (Satir1991)

Mangelnde Transparenz und nicht erkennbare Regeln bei Veränderungen in der Unternehmensstruktur ließ die Mitarbeiter eine Fairnesskultur vermissen.

Carl Rogers beschreibt drei Grundhaltungen, die hilfreich für Beziehungen sind, um die Entwicklung seines Klienten zu fördern:

  • Kongruenz (Echtheit, Authentizität)
  • Akzeptanz (unbedingte Wertschätzung)
  • Empathie (einfühlendes Verstehen)

Diese drei Merkmale beschreiben meiner Meinung nach die Grundhaltung eines Counselors, wodurch das Bedürfnis nach Verbundenheit und Fairness beim Klienten erzielt und unterstützt wird.

Organisationsentwicklung begleitet durch den Counselor – ein theoretisches Modell

Das wohl wichtigste Modell des Change-Managements der letzten Jahre ist das Acht Schritte Modell der Organisationsveränderung von John P. Kotter (Kotter2012).

Exemplarisch zeige ich am ersten Schritt des Modells von Kotter, wie durch die Haltung und Methoden des Counselors eine agile Organisationsentwicklung unter Beachtung der Bedürfnisse durchgeführt werden könnte.

Ziel des ersten Schrittes ist die Erzeugung einer Einsicht der Dringlichkeit. Durch die Einsicht entsteht ein emotionaler Zugang für die Notwendigkeit den Entwicklungsprozess zu installieren und die Offenheit und den Aktionismus auf Seiten der Beteiligten hervorzurufen. In diesem Schritt ist es entscheidend, dass die bisherigen Leistungen in dem Unternehmen gewertschätzt werden. Durch diese implizite Anerkennung wird Widerstand vermindert und  gleichzeitig Verbundenheit erzeugt. Wird die Leistung des Mitarbeiters anerkannt, ist dies ein Indiz für eine bestehende Fairnesskultur.  Die Wahrnehmung von organisationaler Fairness ist eine wichtige Determinante von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung in Organisationen. [Sturm2013]

Diese erste Phase könnte durch den Counselor wie folgt unterstützt werden: Visualisierung der Fragestellungen zur Einschätzung des Problems: „Welches Problem soll gelöst werden?“, „Wie wichtig ist das Problem (Skala 0-100)?“, „Worauf wird das Problem zurückgeführt?“, „Wozu war es gut?“. Zum potentiellen Lösungsraum: „Was hat sich im Unternehmen geändert, wenn das Problem gelöst ist?“, „Welche Teilschritte sind dafür notwendig?“. Zur Auswertung des Prozesses: „Was ist der erste Schritt?“. Die Fragestellungen, Probleme, Teilprobleme und ermittelten Lösungsschritte werden auf einem Taskboard visualisiert. Die durch systemische Fragen ermittelten Antworten werden je nach Dringlichkeit auf dem Board sortiert. Dadurch werden mehrere Sinne angesprochen und es findet eine Fokussierung mit Lösungsentwicklung auf den Prozess statt. Die Sortierung der Teilschritte plant gleichzeitig welche Punkte in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Das Besondere beim Taskboard ist, das offen-sichtlich ist, welche Teilprobleme gelöst werden müssen, welche in Arbeit und welche erledigt sind. Gleichzeitig ist zu jedem Zeitpunkt ersichtlich an welchen Problemen wie gearbeitet wird und welche Erfolge schon verbucht worden sind. Es darf auch mal gefeiert werden. Durch diese Form der Orientierung werden die Bedürfnisse nach Sicherheit und Gewissheit unterstützt. Der Counselor legt besonderes Augenmerk auf die Moderation, den passenden Rahmen, die gemeinsame Festlegung der Probleme und Ziele. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Problem- und Zielfestlegung stärkt ihre Autonomie.

Dabei sind folgende Aspekte der Haltung des Counselors von besonderer Bedeutung. Der Counselor geht davon aus, dass die konstruierte Wirklichkeit umkonstruiert werden kann, und eine Lösung für das bestehende Problem besteht (Sicherheit/Gewissheit). Er gibt den Weg nicht vor sondern setzt Impulse und unterstützt den Klienten bei der Suche nach Veränderungs- und Neuorientierungsmöglichkeiten. Dabei wird die Autonomie des Klienten stets respektiert. Auch wenn die Probleme visualisiert werden, ist die Arbeit des Counselors nicht defizit- sondern lösungsorientiert. Im Fokus stehen immer die Ressourcen die Lösungssuche und –findung. Der Counselor unterstützt den Klienten darin eine Balance zwischen seinen Stärken und Grenzen zu finden (Status/Verbundenheit). Dies fördert die Selbstachtung, der Klient wird als ganzheitliche Person wahrgenommen, in seinen individuellen und systemischen Bezügen.

In meinem Modell ergeben sich durch die Haltung und das Methodenrepertoire des Counselors neue Möglichkeiten und Funktionen für seinen Einsatz bei der agilen Organisationsentwicklung hin zur agilen Organisation.

Literaturhinweise:

Gloger2014: Boris Gloger, Jürgen Margetich: Das Scrum-Prinzip – Agile Organisationen aufbauen und gestalten. Schäfer Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH 2014

Kotter2012: John P. Kotter: Leading Change. With a New Perface by the Author. Kindle Edition, Boston 2012

Satir1991: Virginia Satir, John Banmen, Jane Gerber, Maria Gomori: The Satir Model. Family Therapy and Beyond. Palo Alto 1991

Sturm2013: Alexandra Sturm, Ilga Opterbeck, Jochen Gurt: Organisationspsychologie. Kurs 03426 Fernuniversität Hagen S. 128

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