Change & Leadership

Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Fähigkeiten der Führungskraft einen Einfluss auf den Change Prozesses haben.

Theoretische Ansätze im Laufe der Zeit

Bei der Beschäftigung mit der Frage was gute Führung ausmacht, gibt es unterschiedliche Ansätze1

  Theorieansatz Bezugsrahmen der Theorie
20er Jahre Eigenschaftsansatz Persönlichkeitsmerkmale, Führungseigenschaften
30er Jahre Verhaltensansatz Führungsstil, Verhalten der Führungskraft in ihrer Beziehung zu ihren Mitarbeitern
60er Jahre Situationsansatz Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern im Zusammenhang mit der Führungssituation
80er Jahre Systemansatz Führungskraft und Mitarbeiter im Kontext der Organisation aus systemsicher Perspektive: System als komplexer Situationsbegriff

Heute existieren die unterschiedlichen Ansätze nebeneinander weiter. Betrachtet wird die Führungskraft bezüglich ihrer Persönlichkeitsmerkmale, Führungseigenschaften, Führungsstil, Verhalten und Beziehung zu den Mitarbeitern mit Bezugnahme zur jeweiligen Situation.  Dabei stehen der IQ, die emotionale und soziale Intelligenz der Führungskraft im Fokus der Analyse. Eingebettet in diese Analyse ist immer die Betrachtung der Gesamtsituation der Aufgaben und des vorgebebenen Ziels.

Bennis beobachtete für seinen Bestseller Leaders: The Strategies for Taking Charge, 90 Persönlichkeiten in verschiedenen Positionen der amerikanischen Gesellschaft (darunter z.B. den Astronauten Neil Armstrong). Er erkannte vier Schlüsselstrategien: „die Fähigkeit, Aufmerksamkeit zu erzielen, Sinn zu vermitteln, Vertrauen zu erwerben und ihre Persönlichkeit zu entfalten.“ (Bennis 1998)

Erfolgsfaktor Führung im Wandel

Welches Führungsverhalten ist während eines Change Prozesses optimal? Lauer unterscheidet zwei Führungsstile, die je nach Phase im Change optimal sind. Zum einen die Führung im Sinne des Wandels, gleichbedeutend mit Motivation und Inspiration der Mitarbeiter. Zum anderen Aufrechterhaltung der Ordnung und Beständigkeit beim Wandel. Hier ist vor allem die Strukturgebung, Planung und Steuerung wichtig. Es handelt sich um transformatorische und transaktionale Führung. Zu Beginn ist eher transformatorische Führung gefragt, um den Wandel zu initiieren, zu motivieren und zu inspirieren. Im Prozessverlauf gelingt es dann mit transaktionaler Führung den Wandel effizient zu gestalten. (Lauer T.: 2014, S. 90)

Transformatorische Führungseigenschaften

Beim transformatorischen Führungsstil stehen die übergeordneten Ziele und Werte der Organisation im Vordergrund. Die Führungskraft versucht die Mitarbeiter durch intrinsische Motivation und Transformation von Werten und Einstellungen, weg von egoistischen und individuellen, hin zu langfristigen und übergeordneten Zielen zu bewegen. Dabei zeichnet sich das Führungsverhalten durch Vorbildfunktion und Ausstrahlung, inspirierende Motivation, Anregungen und individuelle Unterstützung aus. Führungsinstrumente sind: Vertrauen, nachfragen: „was“ und „warum“. Emotionen spielen eine große Rolle.

Transaktionale Führungseigenschaften

Bei dem transaktionalen Führungsstil geht es darum, die Dinge richtig zu tun. Der Führungsstil zeichnet sich durch eine analytische, sach-orientierte, planende und kontrollierende Vorgehensweise aus. Führungsinstrumente sind: Kontrolle, nachfragen: „wie“ und „wann“. Hierbei steht das rationale Handeln im Vordergrund.

Führungskräfte im Change

Nach Krüger spielen besonders drei Attribute eine wichtige Rolle bei der Führung: Authentizität, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion. Schichtel spricht von Schlüsselqualifikationen, die einen Einfluss darauf haben, ob Führungskräfte ihre Mitarbeiter für den Change gewinnen können. Folgende Aspekte haben einen einen wesentlichen Einfluss auf den Change-Prozess:

  • Ist die Führungskraft authentisch?
  • Die Glaubwürdigkeit, wie überzeugend ist die Führungskraft? Glaubwürdigkeit steht im direkten Zusammenhang mit Vertrauen und Akzeptanz.
  • Nimmt die Führungskraft eine Vorbildfunktion ein? Die Akzeptanz steht in direktem Zusammenhang mit der Vorbildfunktion. Ist diese gegeben, ist die Akzeptanz hoch.
  • Hat die Führungskraft eine positive und chancenorientierte Grundhaltung und kann sie diese auf die Mitarbeiter übertragen?
  • Kann die Führungskraft mit der Komplexität und Unsicherheit im Change umgehen, und so den Mitarbeitern Sicherheit geben?
  • Ist die Führungskraft in der Lage Emotionen einzusetzen und Zugänglichkeit mit Durchhaltevermögen und Konfliktfähigkeit zu verbinden, um entstehende Konflikte auszuräumen?
  • Werden Widersprüche zugelassen, um einen umfassenden Blick auf das Geschehen zu erhalten?
  • Schafft es die Führungskraft trotz der Dynamik eine geplante und sichere Struktur für die Mitarbeiter?
  • Gelingt es der Führungskraft die Mitarbeiter und Organisationsbedürfnisse in Balance zu halten?
  • Ist sich die Führungskraft ihrer eigenen Kompetenzen, Grenzen und Möglichkeiten bewusst?

Die Aufgaben einer Führungskraft bei einem Change Prozess

  • Strategien entwickeln
  • Ziele und Teilziele setzten und Erreichung kontrollieren, Ergebnisse evaluieren, Erfolge sichten, anerkennen und feiern
  • Entscheidungen treffen
  • Rahmenbedingungen schaffen
  • Prozesse steuern
  • Mitarbeiter individuell motivieren
  • Konflikte bewältigen

Die Aufgabe der Führungskraft ist es den Mitarbeitern auch während des Change Prozesses eine Umgebung zu garantieren, die  Optimismus, Kontroll- und Selbstwirksamkeitsüberzeugung sowie Kohärenzerleben der Mitarbeiter möglich macht. „Das Konzept der Salutogenese (Antonovsky 1987) betrachtet fünf Faktoren, die eine entscheidende Rolle spielen: „Sozialer Rückhalt, Optimismus, Kontroll- und Selbstwirksamkeitsüberzeugung sowie Kohärenz bzw. Sinnerleben. Kohärenz ist geprägt durch Gefühle der Verstehbarkeit, Machbarkeit und eben auch Sinnhaftigkeit. Salutogenese trägt daher dazu bei, akute Problemsituationen in einen größeren Lebens- und Wertezusammenhang zu stellen und dabei vor allem die gesunde Seite der Medaille zu berücksichtigen.“ (Pscherer 2015)

Literatur:
Antonovsky, A.: (1987). The salutogenetic perspective: Toward a new view of health and illness. Advances, 4, 47-55.
Bennis, W.: (1998) „Managers do things right. Leaders do the right thing”. In: Management Gurus. Gabler Verlag, Wiesbaden
Kotter, John P.: LEADING CHANGE – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München: Franz Vahlen GmbH. 4. Nachdruck 2016
Krüber, W.: Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2009
Lauer, T.: Change Management Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Berlin Heidelberg: Springer Gabler. 2014
Pscherer, J. (2015): Selbstmanagement – Grundlagen und aktuelle Entwicklungen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 1 (2015), S. 5-17.
Schichtel, A.: Change Management für dummies. Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. 2016
1Lippmann S.: (2013) „Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte“. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Springer Verlag Berlin Heidelberg

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