Widerstände bei Change Prozessen

Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit Widerständen bei Change Prozessen. Dabei werden die Fragen geklärt: Wie kommt es zu Widerständen? Welche Ausprägung von Widerständen es gibt? Was für Arten, Symptome und Funktionen von Widerständen existieren? Und was kann helfen, um existierende Widerstände zu reduzieren?

Alexandra Schichtel definiert Widerstand als all jenes Verhalten, das sich – vom Standpunkt des Veränderungsbefürworters aus betrachtet – gegen die Veränderung richtet“ (Schichtel A.: 2016, S. 373).

Wie kommt es zu Widerständen?

Folgende Faktoren führen zu Widerständen:

  1. Schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit
    • Der emotionale Start des Vorhabens liegt dort, wo die vorausgegangenen [Erfahrungen] aufgehört haben. […] in Veränderungsprozessen gibt es keine Stunde null“ (Berner W.: 2010, S. 18)
  2. Einschränkung der Handlungsfreiheit
    • Rollen werden neu belegt
    • Aufgaben neu verteilt
  3. Überforderung
    • Der Zustand kann eintreten, wenn über eine längere Zeit Veränderungen durchgeführt wurden.
  4. Individuelle Motive
    • Angst vor mehr Kontrolle oder weniger Freiheiten
    • Festhalten an alten Gewohnheiten
  5. Fehlende Transparenz bzgl. der Motive und Auswirkungen des Change Prozesses
    • Den Beteiligten fehlt die Information, warum ein Change durchgeführt wird und welche Auswirkungen er auf die eigene Rolle hat
  6. Fehlende Kompetenzen für die neuen Anforderungen und Aufgaben
    • Der Beteiligte fühlt sich durch neue oder andere Aufgaben überfordert und ist ängstlich den Anforderungen nicht gewachsen zu sein
  7. Noch nicht festgelegte Befugnisse für neue Aufgaben
    • Veränderte Aufgaben passen nicht mit den Befugnissen zusammen

Ausprägungen von Widerständen

Zwei Emotionen spielen eine besondere Rolle bei Change Prozessen. Zum einen ist es die Angst, die vor allem dann auftritt, wenn Positionen oder Stellen in Gefahr sind, z.B. wenn durch eine Fusionierung Stellen abgebau, oder Positionen neu verteilt werden. Zum anderen ist es die Reaktanz, die immer dann einsetzt, wenn wir uns in unserer Handlungsfreiheit eingeschränkt fühlen, mit dem Bedürfnis diese wieder zu erlangen. Bei der Reaktanz handelt es sich um eine Mischung aus Unwillen, Abwehr und Trotz.

 

Arten von Widerständen:

  • Indirekter Widerstand äußert sich beispielsweise dadurch, dass die Energie gesunken ist, dass Diskussionen über Nebensächlichkeiten geführt werden, Skepsis oder Zynismus herrscht, Informationen falsch, gar nicht oder zu spät weitergegeben werden.
  • Messbarer Widerstand äußert sich durch einen Anstieg der Fehlzeiten und des Krankenstands, sowie einer steigenden Fluktuation. Konflikte und Intrigen häufen sich.

 

Symptome von Widerständen1:

  Verbal non-Verbal
Offensichtlich Widerspruch, Gegenargumentation, Vorwürfe machen, Drohungen, polemisieren Aufregung, Unruhe verbreiten, sich streiten, sich an Gerüchten beteiligen, Cliquen bilden, etc.
Indirekt erkennbar Gesprächen ausweichen, schweigen, bagatellisieren, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, fernbleiben, Müdigkeit, innerliche Kündigung, erkranken

 

Funktionen von Widerständen:

Widerstände bewahren davor, dass zu schnell und unüberlegt in einen neuen Zustand gewechselt wird, dass bestimmte alte Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen, die gut funktioniert haben, unüberlegt aufgegeben werden. Somit dient der Widerstand als Informationsquelle und gibt Auskunft über bewährte Strukturen und Bedürfnisse der Beteiligten.

Was tun bei Widerständen?

  • Kommunikation & Transparenz
    • Die Haltung hinter der Kommunikation ist entscheidend. Bedenken ernst nehmen. Berechtigte Einwände diskutieren. Vertrauen, Unterstützung und eine klar definierte Aufgabe reduzieren Ängste. Eine durchgehende Transparenz sorgt für Sicherheit.
  • Partizipation
    • Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess, wann immer dies möglich ist. Durch Partizipation und gelebte „Wir-Kultur“ intrinsische Motivation erzeugen, so erleben die Betroffenen einen Gestaltungsspielraum. Damit wächst die Identifikation und bei erfolgreicher Umsetzung der Stolz (Lauer T.: 2014, S. 147).
  • Startmotivation – Vorteile und Chancen der Veränderung betonen
    • Klare Ziele und Prioritäten helfen den Mitarbeitern.
  • Orientierung –  Sinn und Zweck der Veränderung erklären
    • Lewin betont, dass vor der Änderungsphase eine Auftauphase (unfreezing) durchgeführt werden muss, um bei den Mitarbeitern eine Bereitschaft zum Wandel zu erzeugen.
  • Qualifizierungsmaßnahmen anbieten
    • Mitarbeiter frühzeitig Qualifizierungsmaßnahmen anbieten, umso die Mitarbeiter für ihre neuen Rollen zu qualifizieren. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen. (Kotter John P.: 2016, S. 87)
  • Sicherheit erzeugen & Prozesssicherheit geben
    • Sicherheit wird vor allem durch Transparenz, Kommunikation und professionelles Projekt- bzw. Change-Management geschaffen.
  • Jeden Fortschritt würdigen & feiern
    • Die Erreichung eines eines Ziels (auch Teilziels) gibt ein klares Feedback über die Umsetzbarkeit und schafft wiederum Motivation.
  • Das Alte würdigen
    • Das Alte würdigen schafft Wertschätzung für das, was von den Beteiligten in den letzten Jahren geleistet wurde.
  • Prozessmotivation schaffen
    • Wenn der Prozess selbst und seine Gestaltung Befriedigung verschafft, kann dies zu intrinsischer Motivation führen. Deci & Ryan postulieren, dass intrinsische Motivation dann erzeugt wird, „wenn Menschen sich bei ihrem Tun als kompetent, autonom und sozial eingebunden erleben. Die Freude an Kompetenz erwächst aus der Erfahrung, herausfordernde Dinge […] erfolgreich zu meistern.“ (Lauer T.: 2014, S. 73)
  • Zielmotivation schaffen
    • Lohnenswerte Ziele, die für die Mehrheit der Beteiligten erstrebenswert sind, sind klar zu kommunizieren.
  • Transaktionale und transformatorische Führung
    • Die optimale Mischung der Führungsstile unterstützt die Reduktion von Widerständen. Zu Beginn ist eher transformatorische Führung gefragt, um den Wandel zu initiieren, zu motivieren und zu inspirieren. Im Prozessverlauf gelingt es dann eher mit transaktionaler Führung den Wandel effizient zu gestalten. (Lauer T.: 2014, S. 90)
  • Paradoxe Intervention & Hinterfragen warum die Veränderung nicht gewünscht ist
    • Beteiligte während des Coachings oder in Workshops mit Reflexionsfragen konfrontieren: Womit genau bin ich nicht einverstanden? Was sind meine Ziele, worin unterscheiden sie sich von den Zielen der Organisation? Wo habe ich Fragen oder Unsicherheiten, und wie kann ich diese klären? Was habe ich für Ideen, wie die Veränderung für mich einen Gewinn bringt? Welche Alternativen zur Veränderung habe ich, würde ich gehen? Was wird schlimmer oder verschärft sich, wenn ich den Widerstand aufgebe beziehungsweise der Widerstand weiterbesteht?

Widerstände sind sehr vielfältig und sie begründen sich in einer Mischung aus gemachten Erfahrungen und Persönlichkeitsstrukturen der Beteiligten. Eine individuelle, auf die Situation der Beteiligten abgestimmte Vorgehensweise und Zusammenarbeit hilft Widerstände zu reduzieren und die gewinnbringenden Anteile herauszuarbeiten.

Literatur:
Berner, W.: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Stuttgart: Schäffer-Poeschle, 2010
Kotter John P.: LEADING CHANGE – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München: Franz Vahlen GmbH. 4. Nachdruck 2016
Lauer, T.: Change Management Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Berlin Heidelberg: Springer Gabler. 2014
Schichtel, A.: Change Management für dummies. Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. 2016
1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12., aktualisierte und erweiterte Auflage. Frankfurt/New York: Campus Verlag, 2008, S. 339

 

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