„Im Vordergrund der Industrieökonomik steht unternehmerisches Handeln. Dieses hat ein einziges Ziel, nämlich die Differentialrente zu erhöhen. Sie ist hier das zentrale Maß für den Wettbewerbsvorteil“ (Blum et Al., 2006, S. 7). Zentrale Begriffe der Industrieökonomik sind Markt und Wettbewerb. „Unter dem Markt versteht man den Ort der Koordination von Güterangebot und Güternachfrage“ (Blum et Al., 2006, S. 10). Als Wettbewerb wird eine Folge von Innovations- und Transferprozessen verstanden, wobei Innovation eine neue Kombination aus Produkten, Verfahren, Märkten und Organisationsformen beschreibt (Blum et Al., 2006, S. 13). Grundlagen für den industrieökonomischen Forschungsansatz liefern Mason und Bain, die sich in den 40er-Jahren mit dem Zusammenhang von Marktstruktur, -verhalten und -erfolg auseinandergesetzt haben.

Industrieökonomische Paradigma

Das sogenannte industrieökonomische Paradigma, das auf Mason und Bain zurückgeht, besteht aus drei Kategorien: Struktur, Verhalten und Ergebnis.

Dabei beschreibt die Struktur, wie die Branche zusammengesetzt ist, also die Anzahl der Käufer und Verkäufer, die Eintrittsbarrieren, die Produktdifferenzierung und die vertikale Integration[1].

Das Verhalten bestimmt, wie ein Unternehmen die Aktionsparameter einsetzt. Dabei werden Preise, Mengen, Werbung, Forschung und Entwicklung, Kollusion, Kompatibilität und Investition betrachtet.

Das Ergebnis kennzeichnet das, was für das Unternehmen und für die Volkswirtschaft als Ganzes herauskommt. Dabei werden neben den Gewinnen der technische Fortschritt, die Effizienz, die Produktqualität und die Arbeitslosigkeit betrachtet (Pfähler, Wiese, 2008, S. 7). Resultat ist das Structure-Conduct-Performance-Paradigma. „Danach hängt der Unternehmenserfolg (Performance) von der Struktur einer Branche (Structure) und von dem Verhalten der Unternehmen in dieser Branche ab – das heißt im Wesentlichen von ihrer Strategie und Positionierung (Conduct)“ (Hungenberg, 2014, S. 102).

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Struktur, Verhalten, Ergebnis (Quelle: leicht modifizierte Darstellung aus Pfähler, Wiese, 2008, S. 8)

„Hintergrund des Paradigmas ist eine kausale Idee: Die Struktur bestimmt das Verhalten, welches seinerseits das Ergebnis determiniert“ (Pfähler, Wiese, 2008, S. 8). Allerdings übt das Verhalten auch eine Rückwirkung auf die Struktur und das Ergebnis aus, das wiederum Einfluss auf die Struktur und das Verhalten nimmt.

Porter hat Ende der 70er-Jahre das Konzept der „fünf Wettbewerbskräfte“ entwickelt, die „Einfluss auf die Rentabilität einer Branche und damit auf die Marktattraktivität nehmen“ (Bea, Haas, 2009, S. 105). Die folgende Abbildung fasst die wesentlichen Kriterien der fünf Wettbewerbskräfte zusammen.

Einzelfaktoren der Branchenstrukturanalyse (leicht modifiziert, Quelle: Hungenberg, 2014, S. 105)

Der Erfolg in der Branche ist demnach abhängig von der Bedrohung durch die fünf Wettbewerbskräfte. Unternehmen müssen eigene Wettbewerbsstrategien entwickeln und sich darauf ausrichten, die fünf Wettbewerbskräfte möglichst positiv zu beeinflussen.

Da die Besonderheiten des Marktes wesentlich zur Strategie beitragen, wird auch vom marktorientierten Ansatz des strategischen Managements gesprochen (Hungenberg, 2014, S. 102).

Mittels des Modells von Porter ist es möglich, die Interaktion von Marktteilnehmern innerhalb einer Branche zu untersuchen und zu bewerten. Die Marktmacht der Lieferanten betrachtet die Differenzierung und das Qualitätsniveau der Produkte im Zusammenhang mit dem Preis. Dabei entscheiden diese Faktoren über die Verhandlungsstärke, je nachdem, ob der Preis oder die Qualität höher ist als der Branchenstandard. Beides führt zu einer Reduzierung der Marktmacht. Darüber hinaus ist „die Marktmacht der Lieferanten umso größer, je höher die Umstellungskosten für die Abnehmer sind und je geringer die Zahl der Lieferanten ist, auf die ein Abnehmer zugreifen kann“ (Hungenberg, 2014, S. 101).

Die Vorwärtsintegration beschreibt die Akquise eines potenziellen Kunden durch ein Unternehmen (Hungenberg, 2014, S. 492). Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist vom Preis-/Leistungsverhältnis bestimmt, den Umstellungskosten der Kunden sowie deren Einstellungen. Eine Branche gilt als „umso attraktiver, je geringer die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist“ (Hungenberg, 2014, S. 103). Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist spiegelbildlich zur Verhandlungsstärke der Lieferanten zu sehen. Hier fordern die Kunden niedrige Preise und eine höhere Qualität oder einen besseren Service. Die „Branche ist daher umso attraktiver, je geringer die Marktmacht der Abnehmer ist“ (Hungenberg, 2014, S. 102). Von der Rückwärtsintegration wird gesprochen, wenn ein Kunde einen (potenziellen) Lieferanten anwirbt (Hungenberg, 2014, S. 492). Die potenziellen Konkurrenten bestimmen die Intensität des Wettbewerbs, die einerseits von der Anzahl der Wettbewerber und andererseits vom Wachstum der Branche abhängt. Ein langsames Wachstum bedeutet, dass „Konkurrenten Marktanteile abgejagt werden“ (Hungenberg, 2014, S. 104) müssen.

Mithilfe einer Nutzwertanalyse kann die Bewertung zusammengefasst werden, die auf der Basis subjektiver Einschätzungen verschiedene Werte für die Ausprägungen vergibt. Dabei wird sowohl die gegenwärtige als auch die zukünftige Entwicklung in die Analyse einbezogen (Hungenberg, 2014, S. 106).

Die Annahme des Modells ist, dass Unternehmen einer Branche stets miteinander in Konkurrenz stehen und nur darüber Vorteile zu erzielen sind. Zudem muss „bei der Anwendung des Branchenstruktur-Modells (…) beachtet werden, dass dieses Modell primär für langsam wachsende, etablierte Märkte geschaffen worden ist, bei denen eine sachliche und räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes eindeutig möglich ist“ (Hungenberg, 2014, S. 105). Als Defizit des Modells bezeichnet Hungenberg die Tatsache, dass nur strukturelle Merkmale betrachtet werden. Für Unternehmen, die nicht nur innerhalb einer Branche konkurrieren, sondern in unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig sind, eignet sich das Modell entsprechend nicht.


[1] „Ein Unternehmen realisiert vertikale Integration (economies of vertical integration), indem es sich niedrige Input-Kosten, bessere Qualitäten oder eine gesicherte Inputversorgung durch Rückwärtsintegration oder kostengünstigere Absatzwege durch Vorwärtsintegration sichert“ (Pfähler, Wiese, 2008, S. 25).

Literatur

Bea, F. X., Haas, J. (2009). Strategisches Management. 5. Auflage, Lucius und Lucius Verlagsgesellschaft mbH, Stuttgart.

Blum, U., Müller, S., Weiske, A. (2006). Angewandte Industrieökonomik. Theorien – Modelle – Anwendungen. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden

Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen. 8. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden.

Pfähler, W., Wiese, H. (2008). Unternehmensstrategien im Wettbewerb. Springer-Verlag Berlin Heidelberg